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2025 verzeichnete Deutschland knapp 23.900 Unternehmensinsolvenzen (Quelle: Destatis, 2026). Das ist der höchste Stand seit über zehn Jahren. Forderungsausfälle lagen bei 57 Milliarden Euro. Die Zahlen zeigen: Insolvenz ist kein Randthema mehr, sondern ein reales Risiko für Startups, Scaleups und ihre Finanzteams.
Hinweis: In diesem Beitrag fassen wir zentrale Erkenntnisse aus einer Folge des torq.partners Finance Podcasts zusammen. Alina Nauen spricht mit Jana Tonn, Consultant bei torq.partners, die mehrere Unternehmen durch vollständige Insolvenzverfahren begleitet hat. Jana teilt Einblicke aus der operativen Praxis und ordnet ein, worauf es in einer Krisensituation wirklich ankommt.
Insolvenzen kündigen sich selten über Nacht an. In der Praxis zeigen sich die ersten Anzeichen fast immer über den Cash: Der Kontostand sinkt, der Runway verkürzt sich, Zahlungsziele werden überschritten. Parallel verschiebt sich die Steuerung im Unternehmen von proaktiv zu rein reaktiv. Auch das Working Capital liefert frühe Hinweise. Wenn Forderungen steigen und nicht eingetrieben werden, oder wenn bei produzierenden Unternehmen Kapital in Lagerbeständen gebunden ist, wächst der Druck auf die Liquidität.
KPIs, die als Frühwarnsystem dienen, sind unter anderem die Cash-Burn-Rate und der daraus resultierende Runway, die DSO (Days Sales Outstanding) als Indikator für die Geschwindigkeit der Forderungseinbringung, Margenentwicklung und Umsatzrückgänge in der GuV sowie steigende Churn-Raten auf der Kundenseite. Wenn sich der Runway nicht mehr in Monaten, sondern in Wochen bemisst, ist der Handlungsspielraum bereits stark eingeschränkt.
Ein zentrales Problem in der Krise ist ein Forecast, der nicht zur Realität passt. Die Ursachen sind häufig dieselben: inkonsistente, unvollständige oder veraltete Daten, zu optimistische Annahmen und ein Modell, das die Komplexität des Geschäftsmodells nicht abbilden kann. Gerade im Startup-Umfeld fließt oft Wunschdenken in die Planung ein. Die wichtigste Gegenmaßnahme: den Forecast laufend mit den Actuals abgleichen, realistische Annahmen zugrunde legen und konsequent Worst-Case-Szenarien durchspielen. Professionelles Financial Planning ist in einer solchen Situation keine Kür, sondern Pflicht.
Das Insolvenzrecht unterscheidet zwei zentrale Tatbestände. Bei der Zahlungsunfähigkeit liegt der Prognosezeitraum bei drei Wochen: Können die fälligen Verbindlichkeiten mit den vorhandenen liquiden Mitteln in diesem Zeitraum nicht bedient werden, besteht eine Antragspflicht. Die Überschuldung bezieht sich auf einen Zeitraum von zwölf Monaten und betrachtet die gesamte Bilanzstruktur. Hier wird geprüft, ob das Unternehmensvermögen, also Umlaufvermögen inklusive Forderungen und gegebenenfalls Anlagevermögen, ausreicht, um die anstehenden Verbindlichkeiten zu decken.
Im Startup-Umfeld mit seinen dynamischen Cashflows lässt sich Zahlungsunfähigkeit nicht immer tagesaktuell beurteilen. Umso wichtiger ist ein klares Reporting und ein sauberes Controlling, um die eigene Position jederzeit einschätzen zu können.
Für Gründer*innen ist in dieser Phase das Thema Haftung besonders relevant. Das größte Risiko besteht darin, zu viel Zeit zu verlieren. Wer die Antragspflicht nicht einhält, bewegt sich schnell im Bereich der Insolvenzverschleppung, und die wird strafrechtlich geprüft. Parallel zum Insolvenzantrag erfolgt in der Regel ein Hinweis an die Staatsanwaltschaft. Die klare Empfehlung: lieber zu früh als zu spät rechtliche und wirtschaftliche Beratung einbinden.
Wenn die Liquidität nicht mehr für alle Verbindlichkeiten reicht, braucht es eine klare Priorisierung. An erster Stelle stehen Löhne und Gehälter, Sozialabgaben und Steuern. Hier besteht ein direktes Strafrisiko bei Nichtzahlung. Danach folgen operativ kritische Kosten: Strom, Miete, Kernlieferanten, je nach Geschäftsmodell auch Marketingausgaben. Finanzierungen und Kreditverbindlichkeiten werden im nächsten Schritt betrachtet, da Banken oft als Liquiditätssicherer eine strategische Rolle spielen. Alles darüber hinaus wird nach strategischem Nutzen bewertet.
Parallel lohnt es sich, mit Lieferanten aktiv zu verhandeln. Verlängerte Zahlungsziele oder Stundungsvereinbarungen können den Runway kurzfristig verlängern und eine drohende Zahlungsunfähigkeit abwenden.
Auf der Forderungsseite liegt häufig ungenutztes Potenzial, denn in der Praxis zeigt sich oft, dass kein strukturiertes Mahnwesen existiert. Konsequentes Einhalten der eigenen Zahlungsfristen, aktives Eintreiben offener Forderungen und gegebenenfalls Skonto-Angebote für schnellere Zahlung sind Hebel, die sofort wirken können.
Wenn ein Insolvenzverfahren eröffnet ist, müssen verschiedene Gruppen informiert werden: Banken als Liquiditätssicherer, Mitarbeitende, Lieferanten und je nach Verfahrensstand auch Kunden. Für Mitarbeitende gilt: so früh wie möglich, so transparent wie nötig. Kommunikation muss verständlich und belastbar sein, denn nichts untergräbt das Vertrauen im Team schneller als widersprüchliche Aussagen. Eine klare Kommunikation vom Management ist entscheidend, auch damit das Finance Team, das in dieser Phase häufig den direkten Kontakt zu Lieferanten halten muss, handlungsfähig bleibt.
Die Form des Verfahrens bestimmt, wie eng die Zusammenarbeit mit dem Insolvenzverwalter ausfällt. In einer Regelinsolvenz liegen die Befugnisse weitgehend beim Verwalter, Zahlungspläne und Freigaben werden eng abgestimmt. In der Eigenverwaltung bleiben deutlich mehr Befugnisse im Unternehmen. Dieses Modell zielt stärker darauf ab, das Unternehmen gestärkt aus der Situation zu führen, während die Regelinsolvenz im Zweifelsfall auch eine Liquidation einschließen kann.
In einer Insolvenzphase wird das Finance Team zum Dreh- und Angelpunkt. Die Buchhaltung muss aktuell und vollständig sein, weil auf ihrer Basis die Cash-Steuerung und alle operativen Entscheidungen laufen. Im Reporting zeigt sich häufig, dass vorherige Berichte zu aufgebläht waren. Die Krise erzwingt eine Fokussierung auf die KPIs, die wirklich steuerungsrelevant sind. Visuelle Hilfsmittel wie Ampelsysteme oder Heatmaps helfen dabei, dem Management und dem Insolvenzverwalter schnell Orientierung zu geben.
Auch die Kostenkontrolle muss konsequent durchgesetzt werden, etwa durch Bestellfreigaben bis auf Management-Ebene und eine klare Kommunikation an das Team, welche Ausgaben aktuell Vorrang haben.
Wenn das Verfahren überstanden ist, beginnt die Phase des Aufräumens. Für das Finance Team bedeutet das: Forderungen aufarbeiten und gegebenenfalls quotenmäßig ausbuchen, Cash und Liquidität weiterhin eng steuern, Kostenstrukturen und Budgets auf die veränderte Situation anpassen und das in der Krise geschärfte Reporting konsequent fortführen.
Auf der Accounting-Seite entstehen durch die Insolvenz bis zu drei Rumpfgeschäftsjahre: mit Eröffnung des Verfahrens, dem Zeitraum dazwischen und dem Ende der Insolvenz. Diese Phasen müssen sauber abgegrenzt werden, und das Finanzamt vergibt in der Regel eine neue Steuernummer für den Insolvenz-Zeitraum. Im Jahresabschluss muss die Fortführungsprognose klar formuliert und die Insolvenzereignisse im Anhang dokumentiert werden.
Der häufigste Fehler nach einer Insolvenz: in alte Muster zurückfallen und die Erkenntnisse aus der Krise nicht umsetzen. Unternehmen, die es geschafft haben, zeichnen sich dadurch aus, dass sie ihr Geschäftsmodell konsequent geschärft und den Fokus von Wachstum auf nachhaltige Stabilität verlagert haben.
Insolvenzen tauchen nicht plötzlich auf. Sie sind das Ergebnis eines Prozesses, der frühzeitig sichtbar wird, wenn die richtigen Instrumente vorhanden sind. Dazu gehören ein belastbarer Forecast, eine professionelle Cash-Steuerung, echtes Controlling und ein funktionierendes Risikomanagement.
Drei Empfehlungen für CFOs und Finance Teams: Die eigene Cash-Position jederzeit kennen und Transparenz darüber schaffen. Entscheidungen konsequent datenbasiert treffen. Und Insolvenz nicht als Scheitern begreifen, sondern als ein Instrument, das Unternehmen auch wieder auf Kurs bringen kann.
Krisen im Unternehmen treffen oft zuerst die Finanzfunktion. Ob es um die Sicherung der Liquidität geht, um belastbares Reporting unter Zeitdruck oder um die Aufarbeitung nach einem Verfahren: Das Finance Team braucht in diesen Phasen Strukturen, auf die es sich verlassen kann. torq.partners begleitet Startups und Unternehmen als Interim CFO und im Interim Accounting beim Aufbau und der Stabilisierung von Finanzprozessen, von Cash-Steuerung und Forecasting bis hin zu Reporting und Monatsabschluss.
