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Dieses Interview basiert auf einer Folge des torq.partners Finance Podcasts mit dem Gast Florian Blaschke, Partner bei torq.partners und Co-Founder von HRCast. Die komplette Folge ist auf Spotify und YouTube als Videopodcast verfügbar.
Der Prozess startet mit einem klaren Rahmen, eindeutigen Zielen und einheitlichen Annahmen zu Währungen, KPI-Definitionen und Inflation. Er sollte auf belastbaren Ist-Zahlen aufsetzen und mindestens drei Monate vor Jahresbeginn losgehen, damit Iterationen möglich sind und Boards noch vor Jahresende entscheiden können. An den Tisch gehören Management, Sales, HR, Operations sowie Product/Tech. Finance sollte nicht im Alleingang arbeiten, sondern die Zusammenarbeit für echten Buy-in orchestrieren.
Beides wird kombiniert und transparent gemacht: Top-down setzt Ambition und Richtung, Bottom-up liefert den Realitätscheck. Man trifft sich in der Mitte und erhöht so die Qualität und Verbindlichkeit der Planung.
Es geht um vertrauliche, personenbezogene Daten und komplexe Logik aus Ein- und Austritten, Lohnnebenkosten und Gehaltsbestandteilen. Excel stößt hier kollaborativ an Grenzen, weil Versionen, Berechtigungen und Datensilos schwer zu steuern sind. Ein spezialisiertes Tool vereinfacht Zusammenarbeit, Rechte und Datenbasis.
Pragmatisch. Man verliert sich nicht in Kleinteiligkeit, wenn die zeitliche Staffelung von FTEs den viel größeren Effekt hat. Zeit fließt in die großen Treiber, nicht in Nebenpositionen.
Bei wachsender Komplexität, vielen Beteiligten, Versionierung und Rechteverwaltung. Der administrative Aufwand steigt stark, Fehler- und Verzögerungsrisiken nehmen zu.
Mit rund 100 Mitarbeitenden, mehreren Standorten oder Tochtergesellschaften und einem echten Top-down/Bottom-up-Prozess bringt ein Planungstool deutliche Vorteile. Es unterstützt höhere Frequenz bei Re-Forecasts, bindet Quellsysteme wie CRM an und bietet Funktionen wie Szenarien, Anomalie- und Mustererkennung.
Verantwortlichkeiten und Prozesse sind geklärt, die Datenbasis ist abgestimmt und das gemeinsame Mindset für gute Planung ist vorhanden. Das Tool ersetzt nicht den Prozess, es verstärkt ihn.
Eingaben und Ausgaben werden getrennt, ein integriertes Modell aus GuV, Bilanz und Cashflow sorgt für Konsistenz. Szenarien und Cross-Checks sind Standard, die Logik bleibt bewusst einfach, Visualisierungen erleichtern das Verständnis und Treiber lassen sich später mit Ist-Daten messen.
Pragmatisch und cash-orientiert. Mindestens Forderungen und Verbindlichkeiten werden geplant, weil EBITDA nicht gleich Cash ist und eine Cash-Sicht Bilanz-Annahmen benötigt. Typische Fehler sind, dass das Management zu spät einsteigt, Details den Nutzen überlagern, Annahmen unklar bleiben und Bereiche in Silos planen. Das führt zu Zeitverlust und schwachem Commitment.
Finance setzt den Rahmen, stimmt Abhängigkeiten ab und priorisiert das Gesamtbild. Klare Kommunikation und Orchestrierung verhindern, dass sich Einzelplanungen gegenseitig hochschaukeln.
Für das Board zählt eine klare Summary mit nachvollziehbarer Story zu Wachstum, Effizienzhebeln und Annahmen; Detailfragen werden antizipiert und sauber dokumentiert. PE erwartet realistische, cash- und covenant-nahe Three-Statement-Planungen, während VC in frühen Phasen stärker auf ambitioniertes Wachstum blickt.
